建队伍 立规矩

——1980年代中后期的东大管理改革记事

发布者:校史馆模板发布时间:2018-04-01浏览次数:172

时巨涛


上个世纪八十年代中后期到九十年代初期,是东南大学改革活跃,变化较大,发展比较快的时期。特别是1987-1988年前后,东大“以人事制度改革为核心的综合改革”1,搞得风生水起,声名远播,在社会上产生较大影响,走在了全国高校改革的前列。这场以推行教师(职务晋升)聘任制改革为发轫,以师资队伍调整为主轴,以学校管理制度建设为基础的系列改革,逐步推进,不断演变,成为一场波及全校的校内管理制度改革,极大地激发了全校教职工的改革热情,推动了学校各项事业的快速发展,也对东大后来的改革建设发展产生长久和深远的影响。

二十多年过去了,当我们拂去岁月的尘埃,再次回顾那段”激情燃烧”的日子,会发现这场改革不是应景之作、跟风之作,而是主事者自觉为之,压力困境下逼出的奋起之举;也不是事先有宏大主题,精妙设计,而是领导者实事求是、顺势而为,赢得群众广泛支持参与,最终实现了共赢;它目的明确,起点也不高,但解决了当时发展面临的最突出紧迫问题,为学校制度建设奠定了基础。当我们把它放在东大百多年的历史和当时特定的环境中,重新评价它的影响和作用时,也许才会更真切地看清这场改革的全貌,更深刻地意识到它具有的开创意义。

本文是对改革的回顾和对改革者的致敬。希冀以详实的史料为基础,通过对当年那场改革的缘起和演进发展轨迹的梳理,重现当初改革的曲折过程;通过揭橥事情的原委和决策的过程,反映改革的艰难和当时学校领导层的勇气。

过去的故事很精彩,只是我们没有记下来;曾经走过的路很艰难,不过人们已经有些淡忘了…….


一、改革难,不改革更难,那场改革是被“逼”出来的

上世纪八十年代中期,中国的大学经过对“文革”十年浩劫的拨乱反正,基本恢复了正常办学秩序,各方面工作走上正轨。不少高校的改革也同全国改革一样,在争议声中艰难起步,并在社会上产生很大反响。2这些改革和争议不免波及到东大——当时还叫南京工学院,使南工干部师生既受到启发激励,又感受到竞争的压力。同时随着对外开放和国际交往增加,我国高等教育与国际高等教育的巨大落差,也刺激着南工的主事者们,使他们强烈地意识到自己落后了。

其实,南工的改革起步较早。早在1978年,针对当时学习苏联和受计划经济影响,高校专业划得过细、学生知识面窄、适应性不强等弊端,南工开始了第一轮教学改革,提出了“专业面要宽、基础要厚、适应性要强”的指导原则,对全校的教学计划重新修订,组织编写新教材。1981年至1985年,在管致中院长、陈笃信副院长等主持下,教改全面铺开,重点抓了学生外文、计算机和情报检索能力的提高,并以美国MIT的教学计划为模本,以无线电系8081级为试点,进行了比较系统全面的教学改革,在全国有较大影响3

1985年,韦钰出任南工副院长,分管科研和外事。她针对当时科研工作中存在的教师科研积极性不高,力量分散,有分量的成果少等突出问题,推进了科研项目负责人负责制、组建科研平台(跨学科联合体)、重视科研项目申请(鼓励出去“跑项目”)等改革,取得较好效果。不过当时她提出的“以科研为先导、以任务带学科、以联合求发展”的科研工作思路也引起争议,在校内并没有形成共识。4

总的说来,当时南工的改革也在积极推进,但重点不突出,力度不够,对多数人触动并不大。而当时学校发展又面临诸多困难和挑战,群众对学校工作有许多不满,改革呼声强烈,又催促着学校领导必须加大改革力度,寻找新的发展路径。对此,南工领导层有着清醒的认识。

我这里引述一段19861023日,校领导班子听取校规划小组汇报时的发言摘录5

管致中院长说,南工的过去要有客观评价。过去南工同志有自满倾向,所谓“北有清华、南有南工”并不符合实际,哈工大、上交大等许多学校一直就比我们强。有人说,中大传统就是教学好,搞科研不行,那南大科研为什么比我们强很多呢?……从纵向看我们有进步,但横向比,我们落后了,至少是进步慢,有掉队的危险,这是基本判断。

时任副院长韦钰说,观念转变是最重要的。现在突出的问题,一是拔尖的人才太少,可以进入高决策层的人,如学部委员、全国学会的理事、有全国影响的学科带头人太少。二是教学与科研的关系,现在还争来争去说不清楚。二系三十年来难道没搞教学吗?五六十年代,华中的师资许多是我们这里去的,可现在它的机械系超过了我们,就差在科研上。我们的力学教学也很好呀,五十年代清华都到我们这里来学习,可现在呢?…… 不搞科研,水平上不去,培养出来的人也缺少后劲,最终教学也搞不好。我们不是不重视教学,而是不能抱着教学搞教学。现在学校上的趋势比较慢,处在非常勉强的第一层次,应该与我校科研弱有关。不抓队伍建设,不抓科研,我们会犯历史错误。

史维祺副院长认为,要说危机,现在最致命的是精神上的,思想上比较散,有些人没有压力。目前学校工作中相互牵制、内耗太大,潜力发挥不出来。南工要成为一流大学,必须加快改革。规划不能面面俱到,要有重点出奇兵。就好像下棋,要谋划长远,把棋下到年青人身上,对三四十岁的硕士、博士要给予重点支持。现在年轻人的力量没有发挥出来,甚至感到压抑。

陈笃信副院长也指出,回顾一下,我们过去留人没把业务尖子留下来,留下来的也没好好培养,反而谁的业务好谁没好日子过。这跟我们的政策有关,反映到实际中就是对人才不爱惜,没有一个有利于人才成长的环境。

 …….

那段时间,南工领导层类似的讨论争论很多,应该说在改革问题上已形成共识。但与大多数改革一样,真正的困难常常不是要改革的问题,而是改什么和怎么改的问题,即改革突破口在哪里?如何从学校实际出发,选择什么样的改革路径和怎样的改革方式?

198717日下午,江苏省委副书记孙颔,副省长杨詠沂受国家教委的委托,来校宣布有关任免决定,韦钰正式出任南京工学院院长,陈万年担任院党委书记,新班子开始担负起领导南工新一轮改革的重任。6

韦钰显然对学校下一步怎么走已有了想法。在上任伊始的第二次党政联席会(后改称校务会)上,她提出,

87年的工作,仍要从实际出发,但步子是不是迈那么大,像华化工陈敏恒那样?要加快改革步伐,思想上要积极,但步子要稳妥。

还是要振奋精神,调动积极性,使大家树立信心。一面要讲改革,一面要扎扎实实做几件事,让大家看到变化。今年想抓几件大事,一是队伍建设,关键是重点学科队伍建设,教师聘任制,人才流动和引进人才问题;二是抓横向联合,一方面可以疏散人,另一方面可以搞些创收,提升学校财力;三是提高办事效率,特别是后勤工作,现在问题比较多。7

 

1987119日,南工召开了第一次发展战略研讨会,韦钰在会上做了“振奋精神、树立信心、团结奋进,把南工办成国内第一流、国际有影响的大学”的主报告,报告分四个部分:一、南工要前进,必须更新观念,增强竞争意识,有一种强烈的危机感,紧迫感;二、要把工作重心真正落实到多出人才,出好的人才这个根本目的上来,当前的重点是学科队伍建设;三是走联合的道路,把南工办成开放而有活力的大学,南工发展必须走联合的道路;四、民主办学,科学管理,在南工创造一个公开公平竞争,人人都想做事能做事的环境。8

这是韦钰正式就任南工院长仅2周后就开的一次很重要的会议,也可以视为她的“施政纲领”,主旨鲜明、目标明确、决心坚定。改革难,不改革更难,韦钰下决心通过强力推进改革,加快学校发展,她的指向很清楚。


二、“累积计分制”与“特批教授”和“地方粮票”

全面推进改革需要有突破口,找准了切入点就可以“牵一发而动全身”。可先从哪里入手?当时那个能够激发全校教师改革活力的“一发”又是什么呢?

19873月,寒假刚过,全院各系甚至每个教师都拿到了一份文件——《南京工学院教师职务聘任实施细则(试行稿)》9。通知中有这样一段话

“实行教师职务聘任制度,是对教师管理工作的一项重大改革,必须加强领导,认真掌握政策,慎重从事,并应结合本系(所)、本单位实际情况贯彻实施。……试行中,有任何修改意见,请及时转告院教师职务聘任工作组,以便今后修订完善”。


新条例明确了系、所各类岗位(职务)设置的要求,强化了人员编制和职称指标的概念,提出了工作量要求和计算办法。其核心变化是对教师职务晋升提出比较明确的岗位要求、任职条件,增加了定量考核的内容。简而言之,就是要以可计量、可评价的工作实绩作为评聘的主要依据,而不再是论资排辈,或由少数人凭印象决定。

这也是韦钰的一贯主张,她历来强调工作实绩,认为评审工作“要把工作表现与工作成果分开来,成果要有可以定量的东西,例如比较好的教材、论文、教学科研奖,专业计划书、教改成果等。不能把所谓思想好、表现好与工作实绩好混为一谈。”10

有人将这个新条例的精髓高度浓缩为五个字“累积计分制”,即把任职期间的教学工作量、科研成果(论文、项目)、科技服务成果,甚至党政工作量(主要为系、教研室一级的“双肩挑”干部)等都折算成一定数值的分数,根据综合计分作为决定教师职务晋升与否的主要依据。

一石激起千层浪”,今天的人很难想象当年这个改革在全校引起的震荡和反响。有人举双手赞成,有人持强烈反对态度,有人忧心忡忡,有人左右为难(主要是各系党政领导)。韦钰要人事处下去征求意见,鼓励系所和教师发表意见,但方案可以修订,办法不能改变。后来人事处汇报,前前后后、大大小小开了七十多个座谈会,搜集了几百条意见(包括来信,也有把意见直接写在《细则》上面送到人事处的)。风波闹得这么大,可新标准究竟有多高呢?这里不妨抄录一下当时副教授的任职条件:


  1、担任二门以上课程的讲授及其全部教学工作,其中一门应为研究生课或本科生主干课(包括技术基础 

     课),组织和指导毕业设计和毕业论文;

  2、担任学术指导人或科研课题负责人,参加科学研究,主持或参加编写、审议新教材、教学参考书或学术

    专著(论文)。掌握本学科国内学术发展动态;

  3、指导实验室的建设工作,充实更新实验内容,设计、革新实验手段,提高实验水平;

  4、指导硕士研究生和进修教师,协助教授指导博士研究生;

  5、担任一定学生思想政治工作或教学、科研方面的管理工作;

  6、根据工作需要,担任辅导、答疑、指导实验、实习和科学技术(宣传)等(辅助)教学工作。


    关于副教授工作量《条例》要求为:


      以教学为主的教师全年应完成教学工作量1400学时左右,兼搞科研的教师应完成教学工作量1120学时左右。

   科研工作量计算办法另行制定。


这个《细则》以今天标准视之,实在算“细”甚至有些粗糙,要求也显得宽泛,标准低得可怜,并没有多少刚性要求。我记得当时有的教师甚至把学校认可的油印讲义、实验报告、跟企业合作的项目书(只要有印章,无须到款)都作为工作成果,参加评聘。

这就是当时教师队伍的现状,就是东大职称评审制度改革的最初起点。但即使这样,有的人还是嫌标准太高,系里在实施《细则》过程中也遇到实际困难,矛盾很大。比较突出的就是具体评价尺度如何掌握?对老教师和新教师是不是执行一个标准?对前一个问题,学校回答:各系情况不同,可以自定标准,但必须有量化指标,评审公平公开。后一个问题则比较棘手,如果坚持统一标准,部分中老年教师难以接受;如果标准不一,对青年教师又有失公平。后来上下争论、几经反复,最后想出了 “特批”这个折中办法。

所谓“特批”就是把职称评审分成两条线,凡45岁以下申报教授、40岁以下申报副教授的教师,通过系里评审后,可直接报到学校统一审批,不占系所的职称指标;凡留在系里参加评审的,仍按《细则》执行。 “特批”指标另划,全校平衡,标准从严;走正常晋升路径的,可根据实际情况,标准各系自己掌握。最后通过的名单,都一律上校高评委会审议。“一校两制”皆大欢喜,理由也很充分,从学校实际出发,不搞一刀切嘛。“老人老办法、新人新办法”,既坚持原则,又承认旧账,典型中国式智慧。

1988年上半年,经过严格评审,南京工学院第一批“特聘副教授”诞生,他们是建筑系仲德崑、机械系钟秉林、电子系何野、计算机系黄可铭。这四位青年教师的共同特点是,都具有硕士学位、都有高级别杂志论文发表、都有可以拿得出手的科研成果、工作量都很大(积分很高)。韦钰特别高兴,她在多个场合讲,“他们的材料比(当时一些正常晋升的)教授还过硬”11。这四人成为当时南工青年教师追赶的榜样,也为后来的“特批”立下了标杆。

职称晋升“特批”制度的实施,为南工优秀青年教师开辟了成长的快车道,极大地激发他们奋发向上的热情。此后数年间,一大批青年才俊通过“特批”较早较快地晋升为副教授、教授,他们的快速成长,不仅有效填补了当时南工教师队伍青黄不接的断层,而且对学校学科建设长远发展起到了难以估量的作用!除首批四人外,我们还可以数出一连串响亮的名字:尤肖虎、陆祖宏、王建国、洪伟、王炜、黄卫、崔一平、罗立民、林萍华、黄大海、罗军舟、金宝昇、樊和平、王卓君、仇向洋、徐康宁、李霄翔等…….

19901030日校报刊登消息

“今年我校高级职称评聘工作告一段落,有3040岁以下的青年教师被聘为副教授或副研究员,是历年最多的。他们中30岁以下的6人,30-35岁的有16人,他们是……,其中最年轻的只有28岁,为无线电系的尤肖虎”。


尤肖虎,197816岁考入南京工学院,82年本科毕业随著名信号专家何振亚教授读硕士,读硕期间就发表了10篇论文,其中一篇刊登在当时的权威杂志《通信学报》上。硕士毕业后继续攻读博士学位,1988年留校任教,参与组建国内最早的移动通讯实验室,到1989年他已在国内外学术刊物和主要学术会议上发表论文近50篇,其中两篇发表在国际权威期刊IEEE Trans上。1990年他被破格晋升为副教授,年仅28岁;一年以后又破格晋升为教授,成为当时国内高校最年轻的教授之一。

教师聘任制得以全面推进,新的“特批”制度受到各方好评。但也不是人人都满意,一些新的矛盾又让各级领导头大。

在高校工作过的人都知道,对教师来说,最直接最有效的激励就是职称晋升,南工改革以此为切入点,可谓精准之极。但对于教师中少数缺少能力,努力不够又没有成果的人来说,这种“激励”近乎无效,即使按最低要求他们也难以评上高级职称。于是其中一部分人一到评职称就到处活动,找系领导、找校领导、找人事处申诉,又是“历史原因”、又是功劳苦劳、又是遭遇“不公”,总之“闹”成了他们的日常工作,已影响到职称改革平稳推进、学校安定了。据当时分管职称评审工作的人事处副处长陈为宇回忆:有一天一群人为职称的事围着他吵,中午下班也不许走,他又累又饿又急,一下子突发性耳聋什么也听不见了,后来住了半个月医院才好。

改革有时也会出现进两步退一步的现象。因复杂历史原因(“文革”)和制度缺陷(长期没有要求、没有考核)而产生的问题,常常不是短时间或高校自身能够解决的。为保证大局稳定,改革能够继续推进,必要的灵活变通还是需要的,即便像韦钰这样一贯坚持原则、决断强势的领导人,有时也不得不妥协。12于是才会出现“东大副教授”这样特殊年代的奇特职称。

由于篇幅关系,这个故事就不展开了,我引用一段当时的校务会议记录,虽然简单了些,但大致可以了解一决策的过程:


(人事处长)刘德华报告,由于职称矛盾太大,召开了系主任座谈会,都主张搞“地方粮票”。校务会(讨论后)一致同意,并明确:①这次搞地方粮票,不解决工资待遇,不和住房面积挂钩;② 一次评审,大家可以申请,对各系分别下达指标;③资格审查搞“双轨制”(与正式副教授评审标准不同),但“地方粮票”不能转为“全国粮票”; ④ 对象范围,只搞到副教授,不搞教授。主要矛盾是解决文革前毕业,50岁以上,大学本科毕业,(目前)还是讲师的那批人。

韦钰:准备不向教委报,反正不加工资,只是名义上的。

朱万福:就是“名片”副教授,不进档案,不兑现工资房子,只是便于他们对外。13

 

当时会上领导们一致的想法说法都是,算了、算了,搞就搞吧,再不搞,闹死了…… 这就是“东大副教授”由来,本意是为这些老同志做件好事。

为写这篇文章,我专门访问了已退休多年的原人事处处长陈为宇教授,他是这个《细则》的执笔人,也是这一改革的“操盘手”之一。他回忆了当时的情形:


我是85年由系统所副所长调到人事处的,分管师资和职称。一到评职称我就要往下面跑,发现矛盾很多,意见特别大。尤其是青年教师,说评审不公平,再这样搞我们还有没有希望?有的甚至提出要走。我是从系里来的,知道问题在哪儿,就是评职称没个标准,评审不公开不公平。有些系就是系领导和几个“大佬”说了算,论资排辈比较严重。我就琢磨着要想个办法解决这个问题。我们搞系统工程的讲究定量研究,干什么是都得有标准。评职称也不能只定性,不定量。就提出要搞个东西作为评审依据,当时朱万福(时任分管人事的副院长)带着我们忙了几个月才出了这么个《细则》。总之,就是想把所有工作统统折算成分数,谁上谁不上凭材料说话。韦钰很赞同。


我和老陈很熟,就开玩笑说:“你那个东西也太简单了吧,说是定量我怎么没看到详细计算公式?还有那个“累积计分制”是谁先提出的?怎么找不到出处?”

他说,


哎呀,那时的情况你也不是不知道,当时教师水平就是这个样,我们(改革)的起点就这么低。各系情况也不一样,四六八九系科研搞的多,(评审)标准就高些;有的系不搞科研,拿出的材料不像样子,只好降低门槛,全校根本不可能有统一的标准。只好(让各系)自定标准,自己计分排序,再拿到人事处批,就这样已经不容易了。

累积计分制”谁先提出的记不清了,大概好记上口,反正后来就这么叫开了,也一直坚持这么做。当时我们的改革可是引起轰动,全省高校都跑来学。后来人事部把我们的方案收到一本(改革成果汇编的)书里,我还得了600元稿费呢……

 

三、师资队伍调整“三箭齐发”

几乎在实施教师聘任制和职称评审方式改革的同时,遇到了两个几乎无解的问题,成为推进改革的“瓶颈”:一个是教师队伍严重超编,一个是高级职称岗位严重不足。

当时还是“计划经济”,学校人员编制和高级职称岗位核定完全由上级人事部门下达,卡得很死,学校没有多少自主权和腾挪空间。但这两个问题不解决,职称改革、引进人才就是一盘“死棋”。

据当时人事处的报告,1987年按国家教委下达的人员编制数,全校净超320人,各单位超缺编情况不同,有的系超编严重(主要是老系),有的系又严重短缺(主要是基础课和新专业)。高职称教师年龄明显偏大,高级岗位不足。

19873月,韦钰在校党政联席会上就谈了她对这些问题的考虑:


我们学校的工作实际是三块,教学科研是最重要的,不能轻易动,动了伤筋骨;要精兵强将,不断提高,但这部分人只能求名,利不能太多;另一部分是不适合教学科研工作的,要逐步流出去,但是有些能力的人,可以组织起来搞科技服务,由他们出来牵头,带一些人搞创收。生产科技部门下面要有一批人,成立一些实体,这些‘所’(中心)不列入干部教师编制,名没有,但可以利多些。这是让一部分同志适当转移战场,对这些人的管理可以活一些,企业化一些,钱可以多一些,这批受聘(科技岗)的人可以(走出去)为工厂服务,也可以为学校做些贡献。这可以作为87年的重点工作之一,这一块搞得好,人可以流动,钱可以来,学生好分配,有了更多的渠道(队伍)就活起来了。第三块是学校内部管理,要提高效率,后勤要慢慢社会化,只要工作做得好,钱可以多一些。14


类似的观点她在多个场合讲过,思路很清楚,队伍建设的重点是调整结构、提高水平,“关键是人才流动问题”15。为此,学校从三个方面着手进行改革,我称之为“三箭齐发”:建立正常的退离休制度、鼓励人才流动、调整提高现有师资队伍。

建立正常的退离休制度,实际是从85-86年就开始的,在当时是很困难,容易得罪人,又不得不做的事。一方面由于“文革”,正常的退休制度被破坏,老教师老干部“超期服役”情况普遍;另一方面这些老同志都希望 “夺回十年‘文革’失去的时间”,工作热情很高,对学校拨乱反正,恢复正常教学秩序做出很大贡献。现在突然要他们退休,给中青年教师腾出向上发展的空间,他们大多是各学科专业的创建者,又是在任校、系党政领导的老师,这话的确不大容易说出口,正常退休制度也一直没有认真执行。

但工作再难也得做。当时校系两级领导真是做了大量工作,晓之以情、动之以理。当时规定,除了评上博士生导师(开始“博导”还要国务院批)和一些特别重要学科的专家可以延长到七十岁,一般教授、副教授到龄正常退休。对重要人物,校长、书记亲自上门做工作,反复拜托感谢。一些必要鼓励措施也随之跟上,这就是“提退”政策的出台。所谓“提退”,就是在坚持基本标准的前提下,对已达到或接近退休年龄的老教师,可以“优先”晋升,到龄后马上退休,这样既肯定了他们的贡献,又及时腾出了部分岗位。

老先生们是通情达理、真心热爱学校的。退休工作进展的“意外”顺利,到19876月,“已有68名教授、副教授退离现职岗位,为中青年教师创造了进入高级职务的岗位。”16

学校为首批“荣休教授”们举办隆重的纪念会,韦钰校长和陈万年书记亲手为他们颁发荣誉证书,感谢他们对学校的贡献和支持。鲍恩湛、姚琏等老先生纷纷发言,表达了对这项工作的理解和对学校未来、对年轻人的殷切期待。

韦钰曾回忆说,“在这件事情上我特别感谢王荣年教授,他从副院长岗位上退下后,本来想回到系里多干几年,做点研究、带带学生。但知道学校出台了相关规定,就主动提出来自己带头退。他一带头,我们的工作就好做了……”

队伍分流难度就更大了。当时根本没有双向选择、考核辞退这一说,“下海”创业也是后来的事,是真正的“铁饭碗”。所谓人才流动也只能校内流动,这里人少了那里就多了。所以这项改革要点是,先解决主要矛盾,再创造新的岗位。韦钰想先把系里的专任教师数减下来,以大批引进急缺的新教师,其次是鼓励搞科技开发,希望通过创收增加学校收入,更重要是能吸纳一些人。

这项改革过程很复杂,很困难,但学校态度坚决,措施得力,结果也比较可喜。当时制定了一系列措施鼓励甚至强制人员分流,如:对超编单位减少进人指标,鼓励人才流动;对缺编单位进行奖励,给予补助。并硬性规定,支持教师从超编单位流向缺编单位,从系、所流向图书馆、实验室、工程技术岗位和党政管理部门,但不准“逆流动”;校、系机关和直属单位缺编不能从校外进人,只能校内调剂;本人如有流动意愿,任何单位不得阻拦等。

经过几年的努力,退离休工作和人才流动都取得明显成效:


1985年,全校教职工总数为3812人,专任教师1437人;

1988年,职工总数4284人,专任教师1488人;

1992年,即韦钰卸任校长前一年,职工总数3966人,专任教师1401人。17

 

   全校教职工和专任教师人数减少了,结构却更加合理、队伍更加年轻精干,师资队伍建设调整提高的目标初步达到。

还有一件事我这里必须补记一笔,就是关于师资队伍调整时如何对待“工农兵学员”的事情。文革后期为补充教师队伍,当时各高校都留了一批工农兵学员,不少人在专任教师岗位上。这批同志大多政治素质好,实际工作能力较强,但也有部分人业务基础起点低,难以胜任新时期教学科研工作的要求。这是特定历史造成的难以回避的问题,如何对待这批同志,当时在各个大学都是一件很敏感、很慎重的工作,各校做法也不同。校务会虽有多次议论,但没有形成正式文件,没有硬性规定,我也不见诸任何文字记载。当时大致的做法是,凡是已获得或在读硕士学位,适合从事教学科研工作的继续留系任教。其他同志经系党政研究并征得本人同意,可以转到机关或学生线工作,也鼓励从事科技开发和创收工作。原则各系自己把握,避免引起争论和争议。所以我校这个工作进行地十分平稳妥帖,这些同志后来大部分发展的都很好。

为弄清这段史实,我问过韦钰相关情况。韦钰说:


我对他们(指留校的工农兵学员)没有成见,当时只是弄了一个规矩,主要还是从业务和个人发展考虑,由系里和本人自己选择(走那条线)。现在看来,他们大多发展的还比较好。18我印象深的是钟秉林,第一次搞“特批”副教授时就感到他各方面比较全面,后来我两次送他出去(第二次是拿学位),他在英国的时候,我出访还专门去看过他19。那时学校很困难,要大量引进人才,提高(教师)队伍质量,就要把现有的人减下来。我想了多少办法尽量送一些人出去(进修、拿学位),这些人中,回来的发展都很好,没回来的大多混得都不怎样20

韦钰说到这些时有些感慨,又有点伤感。


四、管理改革的“四定一提高”和“干部述职”、“系主任竞聘上岗”

 组织是个有机的系统,一部分发生变化,其他部分也会产生震荡变动。学校改革也是这样,旧的矛盾解决了新的问题又会产生,没有尽头。

教师实行了全员聘任和职称评审改革后,积极性提高了,收入增加了,但压力也大了,于是系主任们和教师对学校又有意见了,觉得机关臃肿,服务不好,效率太低,只“改”教师,不“整”干部。部处长们和机关干部也有抱怨,机关弄那么多人,也不是我们的责任?再说系里和机关收入差距那么大,也实在摆不平呀。21

于是学校又不失时机地开展了“机关管理体制改革”,动静搞得很大,成立了由分管校领导牵头的七个“官方”小组和三个由专家领衔的“民间”小组,在教学、科研(学科)、人事、学生、科技开发、后勤(主要是住房)、思想政治工作等方面进行研究,提出改革方案,重点是机关管理改革。22其实当时改什么和怎么改并没有清晰的思路和具体的办法,也没有“理论”指导和现成经验借鉴。而这个改革到了群众口中很快被简化为“精简机构、提高待遇”——机关要“裁人加钱”。韦钰是说过,“机关要提高待遇,先把人减下来”。可很少有人提韦钰当时还说过:“更重要的是机关要改进服务、提高效率;干部要有工作实绩,要向群众报告工作,接受监督”。

当时人事处定编的依据,只是教委下达的学校教职工总数和各类人员比例的文件,这是个“软约束”,可以执行也可以不执行,定编可以真搞也可以假搞,反正都在一口大锅里,但韦钰决心真搞。当时全国高校影响最大最激烈的是华东化工学院的改革,撤销所有机关部处,成立五大办公室,设“三长”负责学校日常行政工作。不过各校情况不同,南工怎么做,还得自己想办法。23

其实当年改革,远不是学校发出号令,干群一呼百应;也不是韦钰决心一下,改革势如破竹。记忆中最难的还不是夜以继日加班加点,而是要拿出一套说法,能讲清楚为什么是这样而不是那样改革?使大家行有所依,解决问题让制度说话。后来,经过多少个日日夜夜的讨论争议、主动被动,对如何改革逐渐形成共识;有过很多讨价还价、妥协平衡,办法才在博弈中慢慢形成。最后终于将机关改革的核心内容提炼为“四定一提高”,即:定岗、定编、定职、定责,逐步提高机关工作人员待遇,重点是定岗、定编。找到改进机关工作作风,提高工作效率的具体办法是,“干部述职、民主评议”。

韦钰后来评论这个改革时指出,“不改革不行,搞短期行为也不行。一定要坚持实事求是的原则,一方面要吃透上面的精神,另一方面要结合学校实际,来决定我们整体的、配套的改革步骤和做法。”24

       其实那些年学校的几个改革,机关管理改革是最困难最麻烦的。“钱从哪里来,人往哪里去”?是改革永远的难题。不光校领导煞费苦心、决策左右为难;中层干部和具体执行的人也感受到巨大压力,如何面对被“裁减”的下属?如何给流出的同志找到本人愿意别人又同意接受的单位?真是太难了!难免有人发牢骚,有人憋着一肚子火。其间曲折过程难以细述,我这里只讲两个小故事:

有一次校领导听取改革工作小组关于机关定编和人员精简的汇报,会上产生了争议。一位领导可能因为对本部门减人过多感到不满,便在发言中意有所指,“现在下面对这个改革(“四定”)意见不少,有些事情事先也不商量,我这个部门9个人减掉了4个。我数了数(学校)4个月里70天有会,我们现在连开会的人都不够。这个责任不在校长书记,是参谋班子的责任……”

分管这项改革的朱万福副院长实在忍不住了,说:“你有意见可以提么?(这些方案)都是党政联席会讨论过的……”

陈万年书记连忙出来打圆场:“有话好好说,这不是正在研究嘛!”25

      第二个故事是我亲身经历的。有一位处长很能干,也很强势,工作小组跟他商量定编的事,他火气很大,“我的处一个人都不能减。你们要这么做,我就不干了!”韦钰听了汇报让人传话给他,“不干可以,先打个辞职报告……”

       改革虽然困难,但只要有决心,处置得当,总是能继续走下去。1988630日校报刊文《理顺关系、转变职能、压缩编制,校党政机关改革迈出较大步伐》,介绍了校内管理体制改革进展情况,文中提到:


以较大力气调整压缩机关的人员编制,比过去减少100多人,不包括从机关分离出去的直属单位和实体。

机关管理体制改革的指导思想是:调动管理人员的工作积极性,逐步引入竞争机制,落实岗位责任制,提高工作效率和办学效益。

这次改革的总要求为:理顺关系、转变职能、明确职责、调整精简机构、实行定岗定编、试行聘任制,减少机关干部职数和工作人员数,发挥机关功能。

压缩编制、精减干部职数和工作人员数是本学期的工作重点。整体方案已经出台,定编情况是,在直属单位和实体分离后,校机关行政系统定编242人,政工系统60人,总人数下降27%。第一批选择校办、党办、人事处、组织部试点,共减少14人,幅度较大。

第二批教学科研管理部门和政工部门15个单位,第三批后勤5个单位“四定”工作均已开始。预计本学期全部结束。

改革初见成效,校务会议决定,从当年7月份开始,机关实行岗位津贴制度,每人每月增发50元岗贴。26

 

现在人们回忆那时的改革,往往对破格晋升了一大批“特批”副教授、教授,涌现了一批优秀青年才俊津津乐道,只记得改校名、建新区、职称改革、机关精简等几件“大事”,但对学校领导在制度建设和“立规矩”方面所做的努力和深远意义关注不够,而这些恰恰对一个学校办学水平、管理特色和文化建设起着长久的作用。

今天重新梳理那段历史,你会清楚地发现,如今学校教学、科研、人事、后勤、学生工作、科技服务等各个方面管理改革的最初源头就来自那时。几乎一些最重要最基本的制度都是那一时期制定的,虽然此后不断修订完善,但基本精神和框架并没有改变。27许多“规矩”也是那时立下的,这些规矩开始可能是韦钰开创的做法,但后来历任领导都坚持下来,大家自觉遵守、改进完善,约定俗成、习以为常,于是惯例就成了规矩,成为东大的管理特色,成为学校文化的有机组成部分其中比较有代表性的是,“干部述职、民主考评”和“系主任竞聘上岗”——干部选拔任用制度改革。

 “干部考评”是韦钰上任时就提出的,是她“民主办学、科学管理”施政方针的具体体现,也是对干部评价要“讲求实效、重视实绩”要求的实际举措。起因是,韦钰在组织制定77年学校工作计划时提出要搞“目标管理”,每年都要有30-50项“奋斗目标”,干几件实事,明确具体任务,由分管校领导牵头,相关部门负责落实。到年底,开大会向干部群众报告工作,接受民主评议。

这项改革几乎没有争议,当年就实行了。1988115日的校报记载了当时的情形:


元月3日至9日,我院干部民主参评会在校友会堂三楼拉开序幕,被考评的有正副院长和机关各部处主要负责人21人。他们挨个儿上台作半小时的述职报告,然后回答群众提出的问题,参加考评的则有系所部处负责同志以及机关干部、教师、学生代表。3日下午,韦钰校长带头述职……

参加考评的人员在讨论中认为:民主考评有三大好处:一是沟通了情况,加深了领导与群众的相互理解;二是“工作是要交账的”,激发了干部责任心;三是各人公开述职就有比较,谁优谁劣,谁高谁低,自然形成竞争。

人们预料,民主考评将会产生巨大而深远的影响。


以后每到年初,东大都要召开全校中层干部大会,布置全年工作目标,落实责任单位。一到年底,校长书记和部处长们都要在台上向师生员工报告一年工作实绩,年初定的目标哪些完成了,哪些没完成,原因是什么?这对干部本人和各单位部门领导都是不小的压力。只是后来形式和参会范围有了一些变化,但这个做法一直坚持下来。这两个会和每年暑期召开的“发展战略研讨会”一道,成为东大一年中最重要的三个会议,也成为东大校园民主管理的传统,二十多年里一直没有间断。28

 另一个比较重要的是干部选拔任用制度改革,东大应该起步较早,1988年系主任换届时就实行了,其做法也跟今天差不多。我还是不多赘述,直接引用当时的“原始资料”吧:


1988630日,校报报道:《贯彻改革精神 充分尊重民意 系主任换届工作日程过半》,此次系主任换届有几个新变化,新做法:

1、学校专门成立由校长、书记和有关部门同志组成的考察团,细致、稳妥、扎实的组织各系换届工作;

2、任期届满系主任述职,接受教职工质询,深入听取群众意见,民意测验,民主推荐人选。考察后向校务会推出系主任候选人,候选人发表演讲后进行差额选举,结果当场公布。校务会讨论研究,校长任命;

3、系主任选出后,由系主任提名副主任人选,经考察听取民意后,校务会讨论,由校长一并任命;

4、充分保障教职工知情权、提名权、选择权。5个实行差额选举的系,学校事先都没有发表倾向性意见。

目前10个新换届的系主任是:建筑系鲍家声、动力系钱瑞年、无线电系何立权、数力系王元明、自控系洪振华、生医系沈俊、社科系刘道镛、材料系张力宁、外语系项启明、设计院孙光初。


当时,是第一次搞系主任民主选举、竞聘上岗,开展很认真,竞争很激烈,搞得很热闹。学校也高度重视这项改革,党委常委会(当时校务会和党政联席会是一套人马,专题研究干部问题时,又叫常委会)讨论系主任人选时极其慎重细致,但又充分尊重民意。29那次换届,当选系主任仍多数是年富力强的中年教师,但副系主任则启用了大批朝气勃勃、充满干劲的年轻人。以外语系为例,新提拔的2名副主任邹长征、李霄翔都三十出头,刚从国外学习归来。其中李霄翔只有31岁,是全校最年轻的中层干部。

那段时期东大的改革在全国产生较大影响。1988年底,国家教委召开直属高校书记校长会,指定韦钰在大会上发言介绍东大改革经验。那几年来东大学习改革的高校很多,媒体上也有不少介绍。东大人走在外面,很自豪、挺骄傲……

二十多年后的一个冬日,我在北京三里河南沙沟韦钰寓所为她做“口述史”访谈时,又一起回忆起这场改革。我问韦钰:“那时我年轻,只知道你叫我们干什么我们就干什么,其实懵懵懂懂,很多事情不明白。现在重新梳理那段改革过程,我发现其实每项改革都环环紧扣,好像很有章法,思路也很清晰,你都是事先想好的吗?”

韦钰说,不是。但大体有个方向,目标也很清楚,就是一定要改革。实际推进的时候,还是要实事求是,遇到什么问题解决什么问题,不可能事事都先考虑到,就像武侠中说的“见招拆招”呗。我是搞科研的,比较相信直觉,我知道,只要方向对,办法总是能找到的。其实,许多时候我只是提出要求,具体改革还是跟班子里的同志和大家一起做的。那时真的很艰苦,学校各方面都困难,也没有什么物质激励的手段,靠的就是一种精神。做很多事情都有最困难的时期,但是千万不能松劲,一松劲就不可收拾了,就像长跑,最困难的时候一定要挺过去。

已华发如雪、年逾七旬的韦校长显然也陷入对往昔的沉思,她说,当时我们这个改革做的是比较好的,全国许多高校都来了。我认为校内管理体制改革的重点永远是队伍建设;再就是要立规矩,重视制度建设,你要营造一个公平、公正、竞争和有活力的环境,让有潜力想干事的人积极性可以激发出来。那个改革我认为是比较成功的,后来也是因为这些改革,李铁映调我到北京去了……。

 

五、结语:不算多余的话

当年的东大改革故事到这里应该讲完了。可回顾历史或者进行校史研究,总还是应该谈一点个人的观点或归纳出几条结论,也算对全文做个总结。

我认为,上世纪八十年代中后期至九十年代前期,东南大学管理改革的成功经验可约略归为以下几条:

第一、做好思想发动和宣传工作,形成有利于改革的舆论氛围和环境,是改革得以平稳推进的前提条件。这不是大话空话,而是经验之谈:了解才能理解,认同才会支持,参与增加承诺。不光是那次改革,东大三十多年的历程表明,凡是相信群众得到广大干部群众理解认同、支持参与,凡是依靠群众事先经过充分讨论争论形成共识,凡是干群同心、上下同欲的改革,产生的办法就容易行得通,进展都比较顺利。反之,则困难重重、抱怨诸多,改革迟滞甚至停顿。

第二、改革要使大多数人得到切实的好处,看到明显的变化,才会形成有利于改革的合力。因为只有让群众相信改革带来的好处和利益最终大于他们可能付出的代价时,他们才会积极支持和拥护改革;只有使领导者感受到巨大责任和压力(无论来自内部外部),认识到改革的收益将大于他所支付的成本时(对于组织或个人),他们才有改革的动力。无论是对群体还是领导者本人都是如此,本文讲述的改革故事生动地说明了这一点。

第三、坚持实事求是、从实际出发,灵活应对、顺势而为,改革要选择正确的路径和有效的方法。这场改革事先并没有所谓的“顶层设计”, 而是着眼于解决现实问题,颇有摸着石头过河的味道:起点并不高,方案有些粗糙,实施也非一帆风顺,实在没有什么“高大上”的理论,但行之有效。做法其实就两条:一是目的明确,要解决现实问题,能推进改革;二是“合情合理”,办法行得通,大家能接受,要学会妥协。

第四、改革要有坚强的领导。当年那场以人事制度改革为核心的管理改革,可以说短时间内全面铺开,几乎涉及东大每一个人,但学校保持了大局稳定,各项工作正常运行,并取得很大成效,产生全国性的影响。这其中,韦钰校长的特殊作用和巨大贡献固然不可取代,但党委的坚定支持、校领导集体的团结甚至“无私”、中层干部的鼎力支持至关重要30

第五、成功的改革应该给学校和后人留下“丰厚的遗产”。如果说那场改革给东南大学留下的最宝贵最重要的东西是什么?我说是两样:人和制度。今天许多东大人仍深深地怀念韦钰,是因为当年她主导的改革,使一大批青年人脱颖而出,成为二十多年来东大师资队伍和干部队伍的中坚;今天人们常常回忆起那场改革,是因为它立下了东大的许多规矩,奠定了新时期学校制度建设的基础,直到今天还发挥着深刻而长久的影响。

                                                                                                              2015105日初稿毕

 

 

 

后记:

这篇东西是我为韦钰校长做口述史的一个“副产品”。开始这项工作时,韦校长对我的要求就是必须真实可信,经得起时间和历史检验。但人的记忆常常是靠不住的。尽管韦校长记忆力惊人(她说的事后来我绝大多数都找到了相应记载或佐证),但毕竟时间久远,一些事情经过和时间地点有时还是会弄错。所以许多“大事”必须搞清它的来龙去脉;许多重要的人和事需要采访当事人和找到确凿证据;许多传言和史实错误应该予以澄清和纠正;当时的改革历程和“闪光思想”得有鲜活的故事和原话作为佐证,像胡适之先生说的,有一份材料,说一分话。这都得花时间,还是要写下来。所以,我打算在继续口述史工作的同时,采取比较“笨”的办法,用“考据”方式,先把那段时期的一些大事情弄清楚、记下来。脉络清楚了,材料丰富了,后面的工作可能会水到渠成,也能为后人研究校史留下一些可信的史料。忙了三十多年,现在退休了,有时间了,说话也可以不那么顾忌了。我热爱东大,敬爱韦校长,所以愿意做这件“有意义”的事。做“自己真心喜欢的事”,没有功利、不计得失,快乐而已,韦校长也常这么说。

                                                                                                                                                              时巨涛2015-10-5


1这是当时学校对这场改革的流行提法,也是东大介绍“经验”的重点。当时还有其他方面的改革,不在本文讲述之列。

2当时在全国影响较大的有上海交大邓旭初、武汉大学刘道玉、华中工学院朱九思、华东化工学院陈敏恒等主导的高校改革,这些改革各具特色,但在当时都引起了广泛争议。

3这个改革影响很大,其中无线电系的《无线电技术专业教学改革示范性成果》项目,后来获1989年全国高校首届优秀教学成果特等奖。

4参见朱斐主编《东南大学史》第二卷,第285286页。

5规划小组有章未、朱斐等人,那次规划重点是学校定位:“把南工建设成为国内第一流、国际有影响大学的目标”就是那次规划正式提出的;还有走综合化发展道路,四牌楼校区能否办万人大学等。争论最激烈的是学校现状评价、教学科研关系和队伍建设等问题。我1986-1996年在校长办公室工作,因工作要求和习惯,对参加的会议和校领导讲话往往有比较详细的笔记,为写此文,又查阅了学校档案和校报,本文中带引号及用仿宋体标出的,均为当时原话或来自原件。

6当时南工实行的是校长负责制,客观上使韦钰在学校工作中负起主要责任并承担更多决策重担。

7韦钰任校长期间,十分重视后勤工作,因当时办学条件十分紧张,各方面绷得很紧,后勤压力特别大,韦钰很怕出事情,所以考虑工作时,把后勤“地位”提得比较高。

8参见1987228日校报。但校报消息很短,全文后登在高教所当时办的杂志上。

9《关于印发<南京工学院教师职务聘任实施细则(试行稿)>的通知》,(87)院通知字第19号。当时要求发到每个教师手中。

10见“校党政联席会记录”1986.6.5

11这四人除了黄可铭英年早逝外,后来都成为各自领域的著名专家。

12这里记叙一段趣事可反映韦钰的个性。有一次下系,一位老资格的系主任对我说,“这个韦钰也太‘直’了!我们系的xxx(一位女教师)找她反映评职称问题,她直通通地对人家说,‘你就是水平太低,应该评不上副教授’。搞的人家回家哭了三天”。

13当时搞“东大副教授”主要是照顾一些年资较老、水平较低,升职无望的老讲师。由于正式评审通过的职称要在上级人事部门备案,兑现工资待遇,所以称为“全国粮票”;相应的自己搞的不进档案不兑现待遇的,就称为“地方粮票”。这本是学校为体恤他们做的好事,但也留下一些后遗症。极少数人直到今天还不断上访要求兑现副教授待遇,做到了“生命不息、战斗不止”。

14参见校务会议记录,1987.3.5

15这是我笔记中她在一次中层干部会上的原话。

161987918校报。

17参见朱斐主编《东南大学史》第二卷,第310404页。教职工总人数和专任教师数变化的原因,可能是退休工作正常化、大量引进新教师和队伍分流等措施的结果。

18据我不完整的记忆,后来这批人中走业务线的,比较突出的有钟秉林、林萍华、刘京南、仲德崑、吴镇阳等一批人,其中钟秉林是在英国拿的博士、林萍华、刘京南是在日本拿的博士,他们三人后来都走上校领导岗位,仲德崑是建筑系主任,吴镇阳后来当选为全国教学名师。

在党政和学生线上比较突出的有杨树林(副书记)、赵启满(副校长),高建国、黄安永、程明山、吴杰、安宁、刘福章、王劲松、贾瑞萍等。

19钟秉林,1968年从北京四中毕业到延安插队,1974年进入南工机械系学习,1977年毕业留校任教,后随著名机械专家黄仁教授攻读硕士学位。1988年成为首批“特批副教授”,1992年破格晋升为教授。1990年、1994年学校两次送其出国进修和攻读学位,1994年获英国卡迪夫大学博士学位。先后任机械系副主任、主任,东南大学副校长、教育部高教司司长、北京师范大学校长、中国教育学会会长和全国政协委员等职。

20当时学校公派送出去滞留不归的人很多,有一些是当时作为重点培养对象的学术尖子和干部苗子,如第一批“特批副教授”何野、冯纯伯院士的第一个博士刘兵、曾被树为青年教师榜样的黄大海、作为后备干部培养的组织部副部长叶永佳、团委书记杨为民等。

21当时一开校长系主任会,系主任常常提意见,说机关人太多,服务不好;而机关的人又普遍觉得系里有办班和科技创收,收入比机关高一大截。这里有一个数据:1987年年终酬金分配方案显示,系里每人奖金普遍超过了1000元,其中建筑所最高,人均2444元,设计院2364元,土木系1466元,管理系1444元,建筑系1358元……,最少为材料系,人均93元。机关全年提取酬金20万元,人均350 - 370元。

22 1988828日 校务会记录上有完整的各小组名单和工作分工。

23当时学校也曾邀请华化工校长陈敏恒来校作报告,反响强烈。韦钰在校务会上说,“他怎么说都可以,我们不一定照着做……。”

24见校报88.9.10

25为这事我专门问过陈为宇,“你事先真的没和他商量?”陈说,“是没有商量。(他是领导)我怎么和他商量?应该是陈万年、朱万福跟他商量。而且,xxx就在工作班子里,应该向他汇报过啊?”

26见校务会议记录。1988.5.28

27近年,按上级要求,学校对改革开放以来学校的规章制度进行全面清理,分别保留、废止、修订或重新制定。党办汇总统计,各类规章制度有上千件之多,相当一部分是1980年代制订的。

28开始的做法是校领导和主要部处长一起述职,后来发现耗费时间精力太多,效果也不是太好,就把二者分开。以后逐渐演变为校领导在每年年底的“两会”——教代会全委会和党代会年会上述职;机关部处长在机关党委组织的“机关作风考评会”上述职,接受院系、民主党派代表和机关干部考评。“战略发展研讨会”以务虚为主,主要讨论下一步改革重点,形成共识。当然各个时期领导的风格和考评力度、方式有所差别。

29这里举一个例子。有一个系全系22名教师,选举当天来了20人,另外一个人请假,一个人迟到。投票时两个候选人各得10票,旗鼓相当;后来赶到的那个教师又补投一票,成了11:10。结果交到学校,讨论时大家觉得两人都很优秀,能够胜任,但举棋不定,因为原来的系主任(著名专家)明确支持那个得10票的同志,而系里其他几位老教师又赞同得多数票的同志。领导们一时有些为难,讨论了很长时间,后来只好韦钰一锤定音,说:“怎么办?还是以票数为准,尊重民意吧。”过了没多久,那位“落选”的同志调到宣传部当部长了。

30那次北京访谈,韦钰在看了我写的回忆朱万福书记的文章后,曾说了一段颇动感情的话:“你们做的这个工作(指开展校史研究)是很有意义的。学校发展是大家共同努力的结果,但功劳不能只记在校长书记头上。那场改革班子里的同志都做了很大贡献,有些人已经去世了,我们应该把他们做的事记录下来,这是对他们的纪念,也是对历史的尊重。不然,以后在校史上他们将只是一个名字”。